3. Planificación de compras
Comprar mejor no es comprar menos. Es comprar lo que toca, cuando toca.
La experiencia del comprador es valiosa. El problema aparece cuando toda la planificación depende de recorrer el garden, recordar lo que pasó el año pasado o decidir a ojo. Un buen sistema combina datos de ventas, existencias reales, plazos de proveedor y conocimiento del negocio.
De comprar a ojo a decidir con datos
De la teoría a la práctica, paso a paso
Todo el contenido original, organizado en cinco etapas. Puedes avanzar libremente y marcar las etapas completadas.
1. Por qué las compras son una de las decisiones más importantes
Sección titulada «1. Por qué las compras son una de las decisiones más importantes»En un garden se compran dos tipos de futuro. El primero es cercano: reponer el sustrato, el abono o la herramienta que se vende cada semana. El segundo es estacional: anticipar la campaña de primavera, Navidad o una promoción concreta.
Un pedido acertado mantiene la disponibilidad sin bloquear dinero. Uno mal ajustado puede provocar dos errores opuestos:
Rotura de stock
El cliente viene a buscar una referencia y no está disponible. Pierdes la oportunidad de venta y quizá también la confianza del cliente.
Consecuencia:Venta perdida, urgencias, pedidos extra y mayor presión sobre el equipo.Sobrestock
La mercancía se acumula, ocupa espacio y compromete capital. En planta viva, además, puede deteriorarse antes de venderse.
Consecuencia:Coste de almacenamiento, descuentos, merma y menos presupuesto para productos demandados.El objetivo no es eliminar por completo estos riesgos, algo difícil en un negocio estacional, sino tomar decisiones consistentes y aprender de las desviaciones.
2. Los cinco datos mínimos que necesita cada pedido
Sección titulada «2. Los cinco datos mínimos que necesita cada pedido»| Dato | Pregunta que responde | Fuente habitual |
|---|---|---|
| Ventas recientes | ¿A qué ritmo sale la referencia? | TPV / ERP |
| Stock disponible | ¿Cuántas unidades vendibles tenemos? | Inventario actualizado |
| Pedidos pendientes | ¿Qué mercancía llegará próximamente? | Compras y albaranes |
| Plazo de entrega | ¿Cuánto tarda realmente el proveedor? | Histórico de recepciones |
| Eventos futuros | ¿Cambiará la demanda? | Campañas, calendario y criterio comercial |
Antes de automatizar una propuesta de compra, asegúrate de que las ventas descuentan correctamente las existencias. Si los movimientos están mal registrados, el cálculo partirá de datos equivocados. Revisa entradas y salidas y conteos.
3. Calcula el punto de pedido
Sección titulada «3. Calcula el punto de pedido»El punto de pedido es el nivel de existencias que indica cuándo conviene lanzar una reposición. Para una demanda relativamente estable puede utilizarse una fórmula sencilla:
Las unidades deben ser coherentes. Si compras solo ciertos días, considera además los días que faltan hasta la siguiente revisión del pedido.
Ejemplo: sustrato universal
Sección titulada «Ejemplo: sustrato universal»Supongamos una venta prevista de 6 sacos diarios, un proveedor con 7 días de plazo y un stock de seguridad de 18 sacos.
Cuando la posición de inventario se acerca o desciende de 60, corresponde revisar una reposición. No significa necesariamente pedir 60 sacos. Para decidir la cantidad debes considerar existencias, pedidos abiertos, demanda futura y el stock objetivo.
4. Diferencia cuándo pedir de cuánto pedir
Sección titulada «4. Diferencia cuándo pedir de cuánto pedir»El punto de pedido responde a cuándo actuar. La cantidad a solicitar responde a hasta qué nivel conviene reponer.
Por ejemplo, si quieres cubrir tres semanas de demanda y calculas 40 unidades semanales, necesitas 120 unidades para ese horizonte. Si dispones de 35, tienes otras 50 pendientes de recibir y 10 comprometidas, la necesidad neta orientativa sería:
Antes de emitirlo, revisa fechas de llegada, lotes mínimos, múltiplos de embalaje, estacionalidad y si el objetivo cubre correctamente el periodo hasta la siguiente revisión.
Si la cantidad necesaria fuera negativa, no significa que debas comprar una cantidad negativa: simplemente no existe necesidad neta bajo esos supuestos.
5. Diseña una rutina semanal que ahorre tiempo
Sección titulada «5. Diseña una rutina semanal que ahorre tiempo»Reúne ventas, stock disponible, pedidos abiertos y devoluciones.
Identifica referencias por debajo del punto de pedido o con demanda próxima inusual.
Ajusta por campañas, clima, nuevas referencias y compromisos conocidos.
Agrupa artículos, valida mínimos y confirma fechas de entrega.
Contrasta lo que llegó, lo que se vendió y los errores de previsión.
Dos escenarios habituales
Sección titulada «Dos escenarios habituales»Si compras varias veces por semana, los pedidos pueden ser más pequeños y reaccionar a cambios de demanda, siempre que transporte y mínimos lo permitan.
Si compras una vez por semana, debes proteger también el periodo entre revisiones: el producto puede caer por debajo del punto de pedido justo después de cerrar el pedido y no volver a revisarse durante días.
6. Compras de campaña: del total anual a la curva semanal
Sección titulada «6. Compras de campaña: del total anual a la curva semanal»En campañas estacionales, sumar las ventas del año anterior no basta. Importa en qué semanas se vendió cada producto y cuántas ventas se perdieron por falta de stock.
Una misma cantidad total puede generar roturas en el pico de demanda y exceso al final de temporada si las entregas llegan en el momento equivocado.
Cómo construir una previsión útil
Sección titulada «Cómo construir una previsión útil»- Reconstruye la campaña anterior por semanas y familias. Distingue venta normal, promociones, devoluciones y liquidaciones.
- Identifica las roturas. Si se agotó un artículo, las ventas observadas pueden ser inferiores a su demanda real.
- Ajusta cambios conocidos. Considera precios, días festivos, expositores, competencia, surtido y comportamiento climático.
- Planifica entregas escalonadas. Cuando el proveedor lo permita, reparte el suministro para reducir capital inmovilizado.
- Revisa durante la campaña. Compara venta real con prevista y ajusta entregas pendientes antes de que sea demasiado tarde.
Distingue el clima de una predicción infalible. La meteorología afecta a muchas familias, pero una previsión climática no garantiza un volumen concreto de ventas.
7. Gestiona cada familia de producto de forma distinta
Sección titulada «7. Gestiona cada familia de producto de forma distinta»Planta viva
Vida comercial limitada, merma y demanda muy sensible a estación y condiciones de conservación.
Prioridad:Entregas frecuentes cuando sea viable, revisión de calidad y ajuste rápido de campaña.Sustratos y abonos
Referencias de reposición frecuente, con espacio de almacenamiento y formatos diversos.
Prioridad:Disponibilidad de los superventas, plazos reales y capacidad física.Herramientas y accesorios
Algunas referencias tienen demanda estable; otras, ventas irregulares o especializadas.
Prioridad:Distinguir básicos de artículos de venta esporádica y evitar sobreaprovisionar los segundos.Decoración estacional
Ventana comercial corta y riesgo de terminar con mercancía que pierde atractivo.
Prioridad:Planificar cantidades, calendario de entregas y salida del remanente.8. Los proveedores forman parte de la previsión
Sección titulada «8. Los proveedores forman parte de la previsión»Un cálculo solo es útil si incluye cómo responde realmente el proveedor. Un plazo prometido de 4 días no sirve para planificar si las últimas entregas tardaron 9.
| Factor | Pregunta que debes hacer | Acción |
|---|---|---|
| Plazo real | ¿Cuántos días tarda normalmente? | Medir entre pedido y recepción |
| Variabilidad | ¿A veces tarda mucho más? | Ajustar la protección según riesgo |
| Mínimos | ¿Existe importe o cantidad mínima? | Agrupar pedidos sin crear exceso |
| Múltiplos | ¿Se vende en cajas o palés completos? | Redondear la compra con criterio |
| Disponibilidad | ¿Hay referencias de suministro irregular? | Identificar alternativas |
| Fiabilidad | ¿Llega completo y a tiempo? | Revisar incidencias de entrega |
No persigas un descuento de compra ignorando su coste total. Comprar 100 unidades para abaratar cada pieza puede salir más caro si solo necesitas 35 y el resto termina liquidado.
9. Matriz de prioridades: dónde invertir tu tiempo
Sección titulada «9. Matriz de prioridades: dónde invertir tu tiempo»Actuar primeroValidar existencias y acelerar reposición.
Asegurar disponibilidadMantener cobertura y revisar desviaciones.
Resolver por excepciónEvaluar alternativas y frecuencia de pedido.
Automatizar revisiónEvitar dedicar demasiado tiempo a referencias secundarias.
Esta matriz es un instrumento de priorización, no sustituye al análisis de margen, importancia para el cliente o valor estratégico de la referencia.
10. Plan de implantación en cuatro semanas
Sección titulada «10. Plan de implantación en cuatro semanas»| Semana | Acción | Resultado esperado |
|---|---|---|
| 1 · Datos | Validar stock, ventas y plazos de 20–30 referencias relevantes | Base fiable para un piloto |
| 2 · Parámetros | Definir demanda, seguridad, punto de pedido y revisión | Reglas iniciales documentadas |
| 3 · Operativa | Preparar un pedido con propuesta basada en datos y revisar excepciones | Primer proceso repetible |
| 4 · Medición | Analizar roturas, exceso y tiempo de preparación | Ajustes antes de escalar |
Elige un piloto mixto: referencias de alta rotación, artículos estacionales y productos de suministro irregular. Así descubrirás qué criterios requieren reglas distintas.
11. Mide si compras mejor
Sección titulada «11. Mide si compras mejor»Porcentaje de comprobaciones o necesidades de venta con producto disponible. Define siempre cómo se mide.
Stock dividido entre demanda semanal representativa. Contrasta con objetivos por familia.
Minutos dedicados a preparar, revisar y emitir pedidos por semana.
Diferencia entre venta prevista y demanda real estimada; registra las roturas que distorsionan las ventas.
Menos tiempo preparando pedidos
En esta simulación, la preparación semanal se reduce 125 minutos. No garantiza ese ahorro para todos los gardens; se debe medir con el proceso y herramientas de cada uno.
12. Errores frecuentes
Sección titulada «12. Errores frecuentes»- Copiar la compra del año anterior. Lo comprado no es igual a lo vendido ni a la demanda real.
- Olvidar pedidos pendientes. Genera duplicidades y exceso de stock.
- Pedir solo cuando el lineal parece vacío. Puede ser demasiado tarde si el proveedor tarda varios días.
- Tratar todos los productos igual. Planta viva y artículos importados tienen riesgos distintos.
- Fijar una seguridad arbitraria para siempre. Debe revisarse ante cambios de demanda o suministro.
- No recoger las causas de una excepción. Si siempre corriges manualmente el mismo producto, el parámetro necesita una revisión.
- Optimizar compras sin comprobar inventario. Una cifra de stock equivocada puede invalidar toda la propuesta.
13. Checklist de aplicación
Sección titulada «13. Checklist de aplicación»- Dispongo de ventas recientes por referencia y semana.
- El stock refleja recepciones, ventas, devoluciones y mermas.
- Identifico pedidos pendientes de recibir.
- Conozco plazos de entrega reales de los proveedores clave.
- He definido un sistema de revisión por proveedor.
- Las referencias prioritarias tienen punto de pedido.
- Distingo cuánto pedir de cuándo pedir.
- Ajusto previsiones de campaña por semana.
- Considero promociones, clima y cambios de surtido.
- Mido disponibilidad, sobrestock y tiempo invertido.
- Reviso y corrijo los parámetros con regularidad.
14. Empieza por un solo proveedor
Sección titulada «14. Empieza por un solo proveedor»Escoge un proveedor habitual. Identifica las veinte referencias que más necesitas reponer, anota stock, ventas, pedidos abiertos y plazos, y construye una primera propuesta de compra. Compárala con lo que habrías pedido manualmente. Investiga las diferencias antes de cambiarlo todo.
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Las recomendaciones de esta guía puedes aplicarlas con tu propio equipo. Si necesitas apoyo, también puedes hablar con Cymara.
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